400年前，同搬去比利时布鲁日古镇的罗密欧想给朱丽叶送一个定情物，须要多少时间？
很难回答。他大约只能等乐意帮助她们的牧师的时间，并且还要绕开宿怨家族的眼影。三天或则一个月。
但若果你问明天在上海或南京，罗密欧想给同城的情人朱丽叶送一件礼物，要多少时间？我可以准确地告诉你：15分钟上门取货，一小时送达，一周7天每晚24小时风雨无阻，只要你下载了达达的App。
这个类比听上去像个玩笑。但技术和用户体验的颠覆性创新早已在我们的身边发生。
5月23日，定义了同城速递行业标准的达达在北京宣布，品牌、产品和服务全面升级，并全新上线面向商家用户和个人用户的达达App，之后任何人都可以随时享受“15分钟上门取货，一小时送达，一周7天每晚24小时风雨无阻”的同城速递服务，但是达达将与易迅货运深度协同，构建中国最大最高效的同城配送网路。
达达和易迅货运分别是各自领域中最高服务标准的代表，强强联合的结果，有望创造同城速递领域的最高服务标准。
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达达是谁？
达达创立于2014年初。创始人蒯佳祺曾是易传媒和安居客的创始团队成员和高管，拥有英国麻省理工大学的货运工程硕士学位。达达创立一年就获得DST、红杉与景林的投资。2016年4月与易迅集团徽下O2O子公司“京东到家”合并，达达众包货运系统全面对接易迅到家的配送体系，但是与家乐福达成战略合作。
达达是目前中国最大的本地即时货运平台，覆盖全省350多个城市，拥有300多万众包配送员，服务超过80多万家商户和3000多万个人用户。300多万的配送员早已超过了圆通等几家传统快件公司专职配送员人数的总和。这次达达的全面升级，就是要将过去几年积累的面向B端用户的经验和标准，带到C端市场，普通人都可以享受到达达的同城速递高标准服务。这是一个新领域，也是对达达配送能力和服务能力的考验。
达达崛起的速率十分快，但是步入的是一个饱含想像力的市场——同城速递。国家邮局势数据显示，同城快件是物流行业当下增长最快的子行业，到2020年，其市场规模将超过2000万元。而同城速递是比同城快件更高效的新战场。通过同城速递，人们可以获得比同城快件更快的配送服务。2016年前三季度，国外即时配送（即同城速递）业务量实现13.6亿件，存在巨大的转化空间。
为何同城速递的需求越来越强烈？如同摩拜、ofo共享自行车解决人们出游最后一公里一样，事实上，长时间以来，人们最后一公里的速递服务并没有得到好的解决。例如要给家人送锁匙、给顾客紧急寄出协议和收据，往往没有办法。我曾遇见过要在顾客财务部门当日上班前将收据送过去，否则货款就要延后一个月给付的紧急情况。当时只能在税务局排队开完收据，立即打一辆车，从北四环飞奔到南三环，自己亲手送过去，累成狗。
不管对个人，还是公司，同城速递的需求始终都存在。越来越多的个人用户在同城内邮寄的文件/协议或则质量小、体积小而价值却很高的物品。对企业用户来说，同城速递具有低成本、高效率的特性，以及不须要投入过多的货运基础建设，促使企业可以将资金投到顾客服务的项目中。
面包很大，但市场步入者却存在众多问题。有四个显著的痛点：
1，同城速递货运的服务普遍不够规范，缺少相应的服务保障。从事同城速递的货运公司规模常常都比较小，竞争常常也比较激烈，因为缺少统一的行业规范，在好多城市的同城速递存在不正当竞争比比皆是。
2，同城速递的用户体验常常不是十分理想。不论是从配送的质量上，还是从配送的速率上来看，都存在较大的不足，甚至好多同城货运配送的速率还比不上跨城货运配送。
3，用户货品的安全性欠缺保障。对于一家大型的同城快件配送公司来说，货物受损、丢失的情况时有发生，而且她们却没有一个挺好的赔偿制度，最终的损失可能只能由无辜的用户来承当。
4，行业缺少有影响力的品牌。
管理学大师彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》中说，需求与市场不匹配为创新提供了重要机遇。这是达达在“三通一达”、顺丰、EMS等大鳄林立以及闪送等同类型企业贴身竞争中，快步深化品牌、产品和服务全面升级，备战新市场的诱因。
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达达为何可以？
从2014年6月达达上线到明天，两年的时间达达成为中国最大的本地即时货运平台，成为同城速递行业标准的定义者，并拥有300多万庞大的众包配送员，在大鳄林立的物流行业中找到了一个突破口迅速壮大，达达凭哪些？
在我看来，有三点：
1、模式创新；
达达选择了众包货运模式，这是一条存在风险和争议的模式，但达达两年来的成功实践证明这条路选对了。仅两年实践同城当时达的快递，达达覆盖全省350多个重要城市，拥有300多万众包配送员，服务超过80万家商户和3000万个人用户，日单量峰值达300万单。不论从覆盖的城市数还是配送员人数，达达远远赶超了同行。
达达是同城速递领域的Uber。Uber能用短短几年时间步入全球数十个国家，成为传统转租车行业的颠覆者，首先是众包和共享模式的胜利。达达选择的众包货运模式，和传统快件行业相比，弹性大，防止了订单波峰波谷的波动性所带来的运力浪费，减低了巨大的人员管理成本和站点的支出，并且能彻底迸发兼职配送员的主动性，人人皆是自己的老总，为自己打工。据悉，众包模式的运力分散在城市的各个角落，才能最大程度、最快度地满足用户离散化、即时性的需求。
2、强强联合；
2014年6月达达平台即将上线；2015年6月完成由DST领投、红杉与景林跟投的C轮融资，融资金额1亿美元；2015年9月完成由DST和红杉资本领投的D轮，融资金额3亿美圆。到明天达达累计融资金额近7亿美圆。可以说，达达在融资方面一开始就得到了大鳄的看重和捐助，资金的宽裕让达达可以专注于产品和服务，提高用户体验。
另一个强强联合是2016年4月，达达与易迅到家合并。同年6月，达达众包货运系统全面对接易迅商城的配送体系。今年整个618期间，达达仅为易迅商城配送的日订单量峰值就突破100万单。
2016年6月中旬，达达-易迅到家与全球最大的线下连锁零售商乐购产生战略伙伴关系，为家乐福中国实体店面提供配送服务。当初10月，达达-易迅到家获得来自家乐福的5千万美元的战略投资。家乐福中国实体店面独家接入易迅到家，由达达完成配送。
企业家冯仑说企业成功的绝招是:“学先进、傍大款、走正道”，傍大款的意思就是强强联合，相互借助和借力。达达才能走到明天，离不开与红杉资本、京东、沃尔玛、永辉等大鳄的合作与合力。
3、重视专业、技术和用户体验；
此次达达的全面升级，包括发布了新“达达一下，专业速达”，专业二字十分重要，彰显了达达以专业姿态精耕同城速递领域的决心。
处于行业发展早期的同城快件行业，服务不规范，安全缺保障。在配送过程中甚至会常常出现货物遗失、损坏的现象，用户的货物安全欠缺保障。达达配送员采取了100%配送员实名认证、100%前科背景调查、100%线上线下培训和考试、100%订单实时追踪等等系列举措来保障，还为每一位配送员构建了一套完整的信用体系，基于算法和海量数据来给配送员动态打分，急剧提高了配送服务质量。
达达也十分注重技术“硬实力”。互联网时代里，强悍的技术团队是提升平台效率的根本保障之一。目前达达的技术团队中，有大量来自阿里、百度、京东、腾讯的技术骨干，为平台不断革新技术、帮助合作伙伴进一步降本增效提供了保障。
而这一切，都是为了提高用户体验，将用户体验做到极至。耶鲁学院创新管理学大师克里斯坦森说，新入场的创新者才能击败大公司，常常是在某一点上做到了极至，就能减少成本，服务又能否为用户所接受。
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达达的挑战
我问达达创始人蒯佳祺，达达要实现此次全面升级的目标，最大的困局或则说你最害怕的是哪些？哪些事情会让你睡不好觉？
“首先我睡得挺好”。蒯佳祺笑着说，之后他略思索了一下回答说，他最关注的是成本、效率和服务体验的平衡。“当中最关键的事还是服务质量、用户体验。由于假如你的服务质量和用户体验跟不上，你都没机会去优化你的成本和效率，所以这是我们最最看重的事。”
我问他，众包货运的模式会不会影响服务的专业性和用户体验？未来达达会不会两条腿走路，既有众包货运，也有全职配送员？
蒯佳祺说，众包模式与服务专业性并不矛盾，如同嘀嘀和优步司机的服务质量要好于好多传统转租车司机一样，众包只是一种协议形式，不会影响服务专业性，目前也没有考虑专职配送员。相比圆通等巨无霸同城当时达的快递，蒯佳祺说，“寸有校长，尺有所短，我可以非常坦率地说，我们可能不完美，我们一定还有很长的路要走，须要不断优化我们自己，给客户提供越来越好的服务体验，我认为这是我们最看重的事。”
达达的此次全面升级，是从toB向toALL转变，也就是面向所有人提供服务。达达在App用户体验上做了升级。统一了需求端，商户和个人均可通过App自由下单，且发单效率明显提升，能更清晰方便的查询帐单和交易明细，能够在订单页查看地图，了解订单配送的实时情况。App新版本还将提供地图定位查找、定点和发单等功能。
达达宣布与易迅货运深度协同，建立全省最大最高效的同城配送网路，也将提高用户体验。达达作为国外最大的即时货运平台，在运力、单量、技术等方面都积累了相当大的优势，在最后三公里领域做到了绝对的行业领先；而易迅拥有成熟的货运体系，是全球惟一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包六大货运网路的企业。双方的深度协同将共同提升履约效率，为消费者带来极至的用户体验。
“无论成本、效率还是服务质量，我们每天都在优化”。蒯佳祺说。
400年前，罗密欧因为信息不对称，误以为心上人朱丽叶已死，割腕自杀于朱丽叶的墓地前，睡醒后的朱丽叶看见死去的罗密欧，选择了挥剑自尽。但若果，400年前，德国斯图加特古镇有了电话、微信或达达，这场惨剧就会发生吗？
哈哈，开个玩笑，我们应当幸好生于明天。
问答环节
蒯佳祺：达达创始人、CEO
问：我想问一下关于宏观的问题。当下同城配送市场现今是如何一个规模？增长是如何的？以及这个市场目前下降订单主要动力源是哪些？达达如今在这个市场里属于哪些地位？
蒯佳祺：现今市场第一类的是一些最高档的事情，无论是店家还是客户她们有立即送达的需求，乐意支付较高的邮费；第二类没有这么急，定时达。例如说中通早晨11点钟之前收件，晚上达，或则晚上收件第二天达；第三类，我对时效要求没这么高，我只要送到就行。
其中对达达来说，第一类和第二类都是我们十分看重的，所以这本质上是服务和消费升级的一个过程，明天存量市场十分特别大了，把送餐那些都刨去外，这个存量市场在一线城市，每位城市起码几十万、上百万单规模。我们也希望在这个市场上还能提供一个更好的服务、更高的效率和最低成本。
我们明天发布主要在说我们最高档那种，就是你下单15分钟取件，1小时送达和7X24小时风雨无阻的服务。在不久以后，我们也会推出第二类定时达，敬请期盼。
问：为何现今向C端开放营运？
蒯佳祺：好多事回头来看，都是一个顺理成章的过程，如同最初2014年夏季，我们当时开始启动这个业务的时侯，我们很自然地选择了O2O电商作为起步。那是一个爆燃式下降的市场，需求快速提高，缺少运力、缺乏配送市场，这就是为何我们从B端切入。
我们如今开放面向C端的最核心缘由是我们早已打算好了。我们此前服务易迅、沃尔玛和永辉，通过为那些对顾客体验最关注的商户提供服务，不断打磨我们的服务质量和用户体验，所以有三天我们认为，原先我们早已打算好做这件事了。这是这七年我们给自己的一个考试，算是一份答卷，把之前所积累的所有经验及服务质量用到C端。
问：达达将至时货运方面做得很好的，大家有好多经验能不能讲一讲？第二，大家营运着全球最大的配送团队，大家怎么保证快件员的效率？大家如何跟她们合作？
蒯佳祺：这是邮政总局的数据，全中国所有专业快件员，全职快件公司快件员加上去是两百万出头，我们早已比这个更多，我们有300多万配送员团队。所以人数规模上来说，我们在管理着全中国、甚至是全球最大的配送员群体。它的管理肯定就不能用传统的管法，我们整个是基于产品规则，以及文化价值观的管理，这是我们十分看重的东西。产品和规则我讲了一些了，我们是一家互联网公司，是一家技术公司，我们公司职工当中有将近一半是工程师，我们是一家是真正的技术公司，所以我们是通过产品技术在管理。
但同样，我们是一群有情结的工程师，我们特别看重文化价值观。由于当你去管理一个布满几百个城市，几百万人群体的时侯，你须要特别鲜明、可持续的、积极正向的价值观，包括一些最关键的平等、公平、透明、勤奋、诚信，这种都是我们的血液里，在我们所有产品都彰显下来的东西，这是我们管理当中最重要的东西。
问：C端业务做了一段时间了，如今大约是一个怎么的规模？C端相较于B端，标准化更强一些，技术、效率层面有很大的不同，想晓得在这块，相较于B端，对于你来说有什么挑战和难度？
蒯佳祺：C端业务我们早已做了好多了。举个反例，上个假期是520，我们520当日光送花我们就送了起码十几万单。我们整个同城速递似乎是一个更大的规模，我们规模远远比市场上其他玩家大好多，这是第一点。
C端跟B端的差别性，我感觉体如今送的东西是各类各样。举些事例，早些时侯和商场合作，我们配送员取货的时侯，要求看一张小票，对照着小票上的内容和商品，去做些检验工作，这是为电商类商品优化的一个反例。假如你明天送一个腕表，或则送一串锁匙，或则一个身分证，其实不会再有小票了，验货的过程，以及配送的一些流程上，产品优化是很不一样的。你会见到各类各样类型的商品须要有更好的兼容性，送的时间是从早到晚就会来送。不同的天气状况都须要才能去承受。
问：我主要关心的是定价策略，俺们原先做B端，外卖、鲜花等商超收益比较薄，我们如今转做一些C端，所以俺们在具体定价策略和成本结构如何审视？能不能有一些具体的数字？
蒯佳祺：达达是一个共享的货运平台，所以这个平台是供给和需求为平台的两端，如同嘀嘀一样，虽然是在平衡供给和需求，找到一个最合理的点，这个点才能最大化地迸发需求，同时也可以最大化地迸发供给，这是我们定价的一个逻辑。
为了实现这点，我们会把定价的模型拆解成不同的环节，例如说配送的距离、配送商品的属性、重量、体积，以及当时的天气情况。还有时间段，你是晚上还是晚上？所有那些就会影响到我们的定价。但根本性上来说，我们希望还能找到一个点，这个点才能最大化需求和供给。
问：2014年到2017年，大家的配送员经历了高速下降，大家调配配送员，保证他运送效率的时侯，这儿面背后技术发生过一些大的迭代吗？
蒯佳祺：每天都在优化，我说一下优化的方向及比较核心的事情。首先，任何一个服务，尤其是平台型服务，一定要做到平台、成本和服务质量两者的最优组合。这背后是我们不断用价钱新政去平衡需求和供给的，背后须要技术不断迭代。
第二，我们希望配送员每位人效率越来越高效，每位人每小时可以完成越来越多的单子，这当中就希望有挺好的技术做合并订单路线的规划，甚至让配送员这单接完他就晓得下一单在哪里。同时配送员可以晓得，我去那个区域订单更多。通过技术手段，我们在微观层面，例如一条街，一个区域，或则宏观层面一个城市之间不同区域之间，让配送员去流动，同时让他才能更高效地在接单子。
最后就是服务质量。服务质量同样由技术评判和优化。每一个订单我们都希望客户和店家，就是发货方和收货方两侧才能给到我们一些反馈，同时我们也主动搜集一些反馈，每一个订单就会追踪配送员的路线，起始点和终点的路线，以及时间当中他关键的动作。通过主动和被动的反馈，我们就可以判定每一个配送员每一个订单的服务质量如何样。同时基于他的服务质量，我们会构建每一个配送员的评价体系，用一套体系评价每一个人，每一个人就会打分，他的赏罚就会和评价体系强烈捆绑。所以，这种也是通过技术去驱动的，让每一个配送员会更在乎自己的服务，更主动地去做得更好。
所以说，无论成本、效率和服务质量，每一个都是通过技术去优化的。
撰文/赵继成
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