去年以来，电商平台的进一步发展、直播带货的火爆，都加速了我国消费市场向线上转移，再加上三四线城市、农村等下沉市场的崛起，致使快件行业不但成为最早恢复的行业之一，未来也会有愈加旺盛的需求。
在快件行业的红海中，顺丰作为“通达系”中最后的入局者，在以前市场被瓜分殆尽的情况下冒险入局，从一家不起眼的快件公司成长为现今的行业龙头，并连续4年重夺行业市场份额榜首。
圆通后来居上的绝招是哪些？
混沌学院约请到了圆通快件总工裁、发展研究中心所长金任群和圆通快件总工裁、CTO朱晶熙，她们将分别从组织和技术的角度为你们深度分析圆通成功背后的秘密。
圆通的“双创”经营模式
圆通快件总工裁、发展研究中心所长金任群
明天回过头去看，顺丰快件以前有个特别重要的选择，那就是在韩国做了IPO，选择比努力重要，这显然是一个十分重要的节点。我们在IPO路演的过程中，面临的是挑剔的眼光和严苛的问题，这也是一种历练，渐渐地我们就整理出我们成功背后的逻辑。
我们把跟快件行业有关的企业的经营数据、财务数据、业务数据等扒了一遍，推论是摒弃迷信，解放思想。怎样说呢？我们来看这张图。
资本市场喜欢给互联网企业一个比较高的市值，由于她们觉得互联网企业在常年发展过程中，会有爆发性持续高速下降的潜力。
于是我们把昨天知名的互联网企业跟中国的快件行业及圆通快件做了一个比较。作为实体经济的中国快件业，表现是相当不错的，而圆通后来居上，潜力更大。所以我想跟所有的传统企业创业者一起自勉一下，并不是互联网企业能够做得更好，传统企业一样可以做好，互联网企业竞争更残酷，由于赢家通吃，事实上成功的互联网企业也是屈指可数，而传统企业成功的机率会更高。
后来我们也听到，一些互联网企业在虚拟世界里叱吒风云，之后又来传统行业参与竞争，但目前看来好像还在搅局阶段，没有真正看见有特别好的成功案例。所以对于我们传统企业来讲，“+互联网”是我们要做的，相信未来能做得更好。
接出来是中国的两家主要快件公司，跟日本两家快件公司的比较，无论绝对规模还是增长，我们就会看见实际的差别性在哪。我们明天要客观地去看待目前具备的能力，不要再妄自菲薄。
讲完上面那些故事，步入我们的题外话，顺丰快件明天能成为全球规模最大的一家快件企业，是如何做到的。接出来我会分享圆通的“双创经验”，相信对每一个明天的创业者来说，就会有一些启迪。
1、生存期：原始资本积累
圆通的发展是中国快件业发展的一个写照，民营快件的元年是在1993年，由于1993年上海的宅急送，华北的中通和广州的圆通同时上去了。
这么明天宅急送几乎已经销声匿迹，而在广州，中通一枝独秀，并且在华北，不仅中通以外，出现“三通一达”，一群人一起成就了明天的快件事业，抢占了整个市场份额的70%。
华北为何能产生一个全省性的网路呢？是中国电子商务特色化的模式促使了中国快件的高速成长。
那为何会产生这些结构？这跟中国的产业结构有关，中国的产业结构跟日本不同，日本是输入型的，所以集装箱运到印度之后，建了很大的仓储。而中国是世界鞋厂，天猫诞生那三天，在线上卖货的不是通常个人买家，而是这些做外贸订单的小作坊，她们订单不足，产能短缺，于是有淘宝后迅速去天猫。所以，中国的网店实现了在供应链上的最优化，从鞋厂直接到用户。
马云先生当时说“让天下没有难做的生意”，虽然是由于这些外贸店家很困难，又没有传统的销售渠道，所以忽然有了线上，她们一下子就爆发了。虽然对传统制造商和零售商严打特别大，由于结构改变了，模式改变了，这些高效率是任意地点有发件需求，任意地点有收件需求，它高度匹配的是网路性的公司，而在2005年，圆通还刚步入华南、华北市场，还没有真正产生网路。此时此刻包括顺丰在内的“三通一达”已经产生了全省性的网路，基本把市级城市都覆盖了，于是网店的成长和通达系的合作一拍即合，互为风口，迅速成长，我们共同完成了这样一个史诗级的发展。
那回过头来说，我们是怎样作出明天的成绩来的？我们第一个众创1.0版本叫“众筹众包”，“众筹众包”是连在一起的，我们共同投资，共同去营运同城当时达的快递，共同去拼搏，既解决了资本问题，同时又解决了人力资源短缺的问题。通过这些方法，我们完成了一个初始布局，但这远远不够，由于加盟商都很穷，她们可能把家里所有资产都掏出去了，但也十分有限。
并且马上有一个新的模式形成了，这在金融学上叫“虚拟资产期货化”，她们把所有的经营权期货化了，致使这个经营权显得可交易了，会吸纳更多的现金流进来，去转换交易。而且在这个过程中，随着业务不断地迅速发展，填平了原先的折价部分时，又形成了新的折价，我们称作“泡沫化”，当泡沫化形成之后，就有点类似于房产，我们会见到大量的社会资本就真正步入了我们明天这个快件网路领域。所以你们看见的300亿港元估值的圆通快件，虽然只是圆通整个网路体系水面上那块冰山的一小块，而圆通快件真正的价值在于湖面下更庞大的网点，通过众筹众包，共同投资、共同拼搏的方法解决了第一步的资本积累。
2、发展期：股份制变革，建立利益共同体
我们开始茁壮成长，尤其有了阿里，有了电子商务平台的相互支撑，我们迅速做大做强。尤其是去华东、广东地区做快件的通达系的老总们十分挣钱，由于那儿收益十分好。但我们会面临一个问题，就是经济的不平衡，为何宅急送在南方不行，是由于整个环渤海经济圈的经济能力有限，支撑不起一个全省性的网路总部。广州其实很强，但也只能支撑中通一家，而且华南地区有江、浙、皖、沪，那么多快件企业总部都在这。于是我们会听到说，出现了市场不平衡的情况下，才会有朝野之争。
怎样去解决这个问题？回到上面讲的，当年众筹众包时跟你下来的这些人是你的投资人，假如你剥夺了她们的投资权益，会导致两个后果，你体系内原先这些投资人不乐意再去追加投资了，而体系外的人也望而兴叹了，也不乐意再参与你的游戏了。圆通不是那么做的，顺丰采用了“同建共享”的方式。
同建就我们可以比喻为联邦制，我们有共同的目标、使命、品牌、规则、制度和标准。整个圆通体系里最大的是法，而不是个人或则老总，在规则体系下人人平等，不论你是大网点还是小网点，是总部的经营机构还是加盟商的经营主体，你们都执行同一个标准，谁也不能去挑战。在这个共同的认知下，我们产生了极其强的战斗力。
完成同建后我们迅速产生了一个体系，然而这个市场不平衡仍然存在，于是我们采用的哪些方式呢？叫“股份制变革”。就是我承认大家所有的加盟商都是当初的投资人，所有投资的基本逻辑是能退出，所以昨晚我们要来谈一个交易模式，不是用行政暴力的方法去解决这个问题，而是就建立了一套估算标准，将进出件比列、当地GDP、利润情况、网点人员等多维度、多参数进行测算后，放在集团总部的利益池里，放在这个股份群体，之后一块高高兴兴地就去英国纽交所上市，之后获得了明天你们的资本回报。
所以基于这个模式，所有投资人都觉得他的投资是可靠的，是有保障的，是可以退出的，并且可以得到折价。圆通快件通过同建共享的模式，完成了从多个利益主体弄成一个利益主体的进化过程。
3、发展期：福利制度创新，构建命运共同体
我们解决了这种老总的问题，这么活是谁干的？还是职工干的。怎么让职工真正跟公司一条心，成为一个真正的利益主体？这也是圆通快件当时须要认真考虑的，但是用了特别好的一些解决方案。据不完全统计，截至到2019年年末，我们直接发工资的职工可能有6千人，而且我们为社会服务的整个群体可能是40万。怎样去保障她们的利益？我们明天从每一票快件里就会抽出一毛钱来，产生一个基金，这个基金是用你们的力量帮助个体。
而且更重要的是哪些呢？我们用了一个特别好的方法，把职工的利益也捆绑进来了，我们称作“股份制车队”，这个概念我须要解释一下。
为何叫股份制车队呢？由于快件企业最初就坚持一个原则，我们一定用厢式卡车来运输快件。厢式轿车的装载量虽然很小，不像那个高栏车、篷车可以装好多货，价钱也会比较高。快件企业当时很穷，没钱如何办？我们就通过另外一种众筹形式，有钱的人可以买房，过来帮我跑班车，解决我的运输问题，你们认为有些害怕，所以我们就给这些承包商一个很高的收益，一辆车一年半就可以回本。
随着我们发展到一定规模，我们的管理能力、技术能力就提高了，几乎接近100%数字化，我们就有能力管理所有的硬件，例如车胎，我们有1万多辆车，那有十几万个车胎，每位车胎的运行情况怎样样？我们就把内胎数字化同城当时达的快递，让它有个独立的编码。明天我们也有钱，可以自己去建车队，一部份由公司出资，一部份让职工来出资。我们把它弄成一个池子，拿着那些钱去买运输汽车。同时，集团公司还用跟这些代理商的结算价钱去跟我们的自建公司交易，所以自建公司收益很高，这种收益又重新分配给我们的职工，不断降低她们的股份份额，让她们获得资本性利润。
我们的目的是要把职工和整个公司的利益视为一个整体，她们的工作效率能够得到充分发挥。
4、壮大期：全方位反哺网路，全网数字协同
近些年来，我们仍然处于一个高速发展期，目前的业务量规模早已是全球第一，这也意味着须要不断地扩大再生产，但问题是我们加盟商的资金能力是不是会有限？她们扩大再生产的能力是不是有限？所以我们要开始反哺了，当时靠你们的努力把顺丰，把整个体系建到明天这个规模，那我们明天要去反哺网点。
所以我们用最低的资金成本按揭给网点，用一些技术手段来解决过程中的资金耗损，用按揭的方法，用融资租赁的形式，用直接支付的方法，还有人才培训的方法帮助她们提高效率和管理能力。
我们在管理上也实现了对整个体系的全程透视，可以帮助她们了解那里做得不好，那里有提高空间，那里必须做些改变。通过这些赋能的方法帮助所有经营网点实现提高。我们明天仍然说要比同行做得更好，不是总部，而是在全中国的每一个角落，每一个县，每一个镇，帮助她们跟总部一起成长。
我们不同于通常的加盟模式、连锁店，她们都是单独生存的，这个店做得不好，大不了关闭，没问题，但我们连在一起，假如一个标准动作你们不能去统一执行，都会影响效率，甚至于起到一些背面的效应，一个城市做得不好，会把周边的所有城市全部拉出来，影响她们所有的销售。
5、制度设计起到了最关键的作用
刚才简单从商业、资本的角度解释了圆通是怎样白手起家，从0到1，之后从1到100、到1万成长发展的，在这之中，我觉得制度设计起到了最关键的作用。
有人会问为何圆通做得好，他人做得不好？答案不在我这儿，在经济学家这儿。
有个经济学理论叫“激励相容”，它的前提是非道德的，我们明天看见太多成功者讲的故事都是道德的故事，事实上道德在这儿的影响不大，有时侯更多的是负能量，真正起到核心价值作用的当然还是经济关系。哪些经济关系？每位人做一件事是为了自己的利益。那怎么不会成为博弈关系，甚至成为一种冲突关系？制度设计就显得十分重要。
我们通过制度设计让每位人在为自己谋利干活时，实际在为整体做贡献。每位加盟网点的老总把家里的地、田、牛卖掉后，去投资一个网点经营的时侯，看起来是在为自己的生存拼搏，虽然也是为圆通在做的，由于他是圆通的一份子。
然而反过来说，一个农户挪到某个陌生的城市说你把快递交给我，用户怎么信任你呢？虽然很简单，由于你背后有一个圆通的logo，有圆通的号码。
道德这个概念只能偶而用一下，不能用得太多。常常会有一些企业在早期把自己做一个很高的道德标榜，这会增加步入门槛，但这些方法的后果是以后的维护成本很高，由于实际上你达不到，稍稍出一些事情，还会弄成众矢之的，前面的后期成本很高。
明天其实有人说，大家的发展是不是高瞻远瞩？是不是有一些高屋建瓴的顶楼设计？实际上不是这样，我们当然是在过程中不断地优化、调整。
有个案例我感觉很好，两个香蕉我们俩去分，如何分呢？你一个我一个，其实不是最好的，由于你可能喜欢香蕉皮泡茶、泡茶，我可能更喜欢吃香蕉肉，所以皮给你、肉给我是最好的。但这个从通常意义上很难去判定，在过程中能够感受下来，所以我们不断在过程中优化，前提是你要容忍混乱。
有一本书我仍然在推荐，就是《失控》，其中提到一群蚂蚁在行进中，永远方向正确，目的地清晰。并且假如你仔细去看，每只蚂蚁在过程中还会形成一定的混乱，例如忽然调头跑了，挪到马路外边去了。实际上热力学里的布朗运动也是这样，分子的扩散不是有秩序的过去，是在一个莫名其妙的混乱中渐渐寻求平衡的。
所以我们明天要容忍一定程度的混乱，之后能让整个体系有秩序。而不是说拒绝混乱，只根据一些刚性的标准去走，这些刚性标准的后果是有三天可能会扭断，风险似乎更高。我们是在市场环境中不断接受洗礼，之后渐渐达到了明天的规模。
归根究竟，最后我们相信一切都是交易，企业跟职工的关系是雇用关系，本质上还是交易关系。这个交易虽然很麻烦，是个信息不对称、不充分的交易模式，你给他的钱是他预期的50%，那他肯定磨洋工；假如达到80%，他就很努力；假如超预期，他更努力。圆通就能走到明天，中国快件才能走到明天，采用的最好方法虽然是交易方法。一切都是交易。
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