作者|赵云合
来源|电商之家（ID：）相信好多人小时候都幻想过：假如十三亿中国人每人给我一块钱，我不就成亿万富豪了？尽管年少无知的我们不可能实现这个看法，但换成公司就不一样了。借助资本的力量，完全有可能把这个幻想化为现实。诸如中国最大的服务型电商美团，就是如此干的。
万亿美团，聚沙成塔
“BAT”的格局一去不复返，“ATM”的时代真的来了。8月4日，截止午盘，美团股价下跌8.67%至218美元，单日估值下降1022亿美元，总估值达到12812.85亿美元，创上市以来历史新高。倘若不算正式上市的蚂蚁金服，这么美团已成为中国第三大的互联网公司，仅次于阿里与腾讯。从0到1.28万亿，美团只用了六年。对于一路攀升的股价，创始人王兴的表现颇为淡定。他在饭否上说：“美团这家公司不是为了股价而存在的，我个人更不是。”
王兴似乎没这么在意美团的股价，但美团的股东和下边的职工肯定是在意的，由于这直接关系到她们兜里的钱。更重要的是，股价走高代表了资本市场对美团前景的看好。三年前美团上市前夕，高瓴资本创始人张磊说：“美团的业务扩张、开疆拓土，看似霸王剑法，大开大合，让人无法归类，无从对标。”饿了么囿于外卖，同程止于酒旅，像美团这样把本地生活服务做了个遍的企业着实稀少。其实，稀少不代表靠谱，资本之所以偏爱美团，更是由于认清了它背后的赢利模式——“抠”。它不像多数公司那样，先集中资源专攻一个用户群体，再“逐个击破”，而是一开始就尽可能地覆盖更多的人群，一点一点地“抠”出价值，聚沙成塔。美团采取这些模式，就意味着前期投入巨大，且赢利周期长，刚到手的银子还未捂热就要花出去。但实际上，美团的回本速率早已很快了，这点看近几年的财报能够一目了然。2017年，美团总产值339亿，净收益-29亿，亿，交易用户3.095亿；2018年，美团总产值652亿，净收益-85亿，亿；交易用户4.004亿；2019年，美团总产值975亿，净收益27亿，亿；交易用户4.505亿。从中可以看出，美团的产值以每年300多亿的速率稳定下降，今年也实现了整体的赢利，这还是业务扩张前提下结果。实践是检验真理的惟一标准，出众的数据让投资人对美团的赢利模式饱含信心。这么，美团到底是怎么做到这一切的呢？接出来我们以美团的核心外卖业务为例，讲一讲它是如何“向每位中国人收一块钱”的。
向每位店家收一块钱
射人先射马，擒贼先擒王。想要覆盖更多的用户，就先要招揽更多的店家。2013年，美团“二把手”王慧文打出“让上网的店家先富上去”的标语，开始推出互联网外卖业务。刚从“千团大战”中浴血而出的王慧文很清楚，在初创阶段，地推才是性价比最高、效果最好的推广形式。没有轻轨站的大屏广告，没有网剧网综的片头广告，只有一个个业务员找餐饮店家谈合作，晓之以理，诉之以利，硬是把一家家酒楼谈出来了。那一年，尚处于联通互联网初期，线上订餐+线下配送的模式远未普及，餐饮业通常自己招人送餐，订餐也全靠电话。为了给店家们一个选择美团的理由，只能主动给她们补助。接出来的三年，美团迅速跑马圈地，平均1.5天开拓一个城市，渐渐成为全省第二大线上外卖平台。这三年也是店家们最开心的时期美团外卖工资怎么结算的，除了订单源源不断，就能得到平台的补助。这哪是“向每位店家收一块钱”，分明是“向每位店家发一块钱”！但她们的好日子很快到头了。2016年初，美团的店家佣金一举从5%提高到12%，令店家叫苦不迭。之所以佣金随之提高，一由于自2015下半年开始没有接盘的资方步入，二是2016年1月的F轮融资中，为了获得33亿欧元的“救命稻草”，美团不惜与投资方签署了对赌合同：美团必须在三年内IPO，且融资后市值超过200亿港元的IPO才有效。其实美团后来顺利上市，但下调的佣金并没有为此增长，甚至进一步提高。现在美团的佣金幅度仍然高达20%~25%，相当于每卖出一份20块的外卖就要给美团4块钱，去除成本收益不到3元，店家气死累活还没有美团抽成赚的多。
见到这你可能会奇怪，美团都那么狠了，为何还有这么多店家不离不弃呢？首先，更换平台本身就有一定的成本，也伴随着一定的风险。现在的外卖行业同质化已非常严重，绝大多数餐馆在直径2公里的范围内找到代替品，因而用户会更倾向于找一家差不多的店，而不是跟随商家迁移平台。更即便饿了么的待遇也好不到那里去，并不足以令多数美团店家心动。其次，商业的竞争日渐激烈，不做线上盈利好间只会更小。要晓得美团除了仅是外卖平台，更是广告平台，不做线上等于少了一个引流渠道。并且去年忽然而至的疫情，也令店家们意识到了线上渠道的重要性，虽然这是一条后路，虽然不挣钱也要坚持做下去。最重要是，选择美团的，本就是一些名气不大、依赖平台流量的商家。这些门庭若市的商家根本不须要美团的流量，线下的自然客流能够赚得盆满钵满。选择美团的，多是自身竞争力不足，或是没有堂食条件的小店，甚至好多是从网上买半成品来加工的非现炒快餐，只能在线上才卖得出去。多种诱因的共同作用下，美团抢占了6成以上的中国外卖市场。而拿下店家，仅仅只是美团万亿帝国挺进的第一步。
向每位骑手收一块钱
对于任何一家企业来说，想赢利无非两条路：开源与节流，即降低收入和减低成本。像外卖这样的劳动密集型行业，最大的成本无疑来自于人工。明年4月美团曾透漏，其佣金收入的80%都拿来支付骑手工资了。美团有多少骑手呢？据美团最新发布的《2019年度企业社会责任报告》显示，2019年通过美团获得收入的骑手总量达到399千人。虽然以核心骑手100千人、每人每年5亿元薪资来算，一年也要支付500亿。而美团外卖2019年的净利为548万元，这么看来其所言非虚。所以，不把用工成本降出来，美团外卖就无法赢利。但定薪资是门技术活，给多了公司要赔钱，给少了调动不起职工的积极性，这也是广大企业面临的问题。那美团是怎样解决的呢？答案是：明面上薪水好多，实际上到手有限；能者多劳，多劳多得。
美团外卖的骑手分两种：美团专送和美团众包。美团专送相当于是全职职工，有起薪，有保险，有统一制服，有专人指导的入职培训，有固定下班时间，由专人领导，所以也会开早会哪些的。她们的订单完全由系统派发，无论远近价钱都一样，按照单量来估算提成，按月结算。美团众包相当于是兼职、散工，没有起薪，没有保险，随意如何穿，只有机器的简单培训，下班时间自由，想干就干，不想干就不干，也不受上级管制。她们的订单须要主动去抢，但会依照距离远近估算价钱，薪资结算更为灵活，随时可以提现。美团这样分类的用处是把不同工作心态的职工加以分辨，这些积极性不高，只想找份稳定工作的人可以去做专送；这些不怕辛苦、只想多挣钱的人和空闲时间多、想赚外快的人可以去做众包。自由选择，各取所需。其实，只靠这样还不足以把成本降出来，因而还要从赏罚机制上下手。美团对派送超时的骑手是有惩罚的，力度视加盟站和超时程度具体情况而定，通常在10-50元范围内，假若有客人投诉还有额外处罚，100-200都有可能。假如一个普通骑手每位月都不错事，这么他的收入一定相当可观，但实际操作上去几乎不可能做到。外卖员属于服务业，是要和人打交道的，难免会碰到不通人情的、无理取闹的客人，随手一个差评绩效就有影响。更毕竟，送外卖途中的不可控诱因太多，且不说交通车祸，光是下雪就影响配送速率，一个抱死可能就把客人的汤弄撒了。并且有的超时是商家出餐慢造成的，最后还是要算在骑手身上。一来二去，每位月总要被扣不少钱。据悉，美团骑手的电动车、保温箱、工服都是要她们自己买的，这又是一笔固定的开支。虽然制度这么严苛，每年还是有成千上万的人涌向这个行业，美团永远不缺劳动力。缘由很简单，外卖员的门槛还是太低了，你不做自然有他人做，骑手没有议价权。总而言之，尽管看起来美团用工成本很高，但实际上骑手带来的利润是要远低于她们领到的薪水的。对于美团而言，省到就是赚到，“向每位骑手收一块钱”的目的算是达到了。
向每位用户收一块钱
正所谓羊绒出在羊头上，不管店家、平台、骑手之间怎样博弈，最后还是要由用户埋单。在美团外卖创立之初，是想尽办法取悦用户，哪些满减、新用户立减、活动让利……一长串项目减出来，常常花几块钱才能吃一顿外卖。笔者记忆中，甚至有一块钱买到原价20元外卖的诡异经历。美团当时敢下血本，一是由于手头确实有点钱，二是由于自身比饿了么入局晚，作为后来者必须花更多的成本能够追上后者。
2014年9月，学院开学，美团涉足校园市场。当时美团的让利是新用户立减3元，而饿了么的让利则新老用亩均减3元，打着打着美团认为饿了么订单优势大，扛不住，也阶段性调整成新老用户立减3元。开了这个头，就收不住了。见到美团仿效，饿了么随后改创立减4元，美团外卖跟进，改成4.5元，饿了么改成5元……像拍卖一样，不停加强让利力度。校园店家有限，多的五六十家，少的十来家，配送能力也有限，假如店家三天只能提供40份外卖，一个平台占了35份，店家就敷衍量少的另一个平台。用户用多了，发觉你订单量少，体验差，还会舍弃。所以，价钱战不得不打，这一打就是一年，从学院校园打到大道小巷。后来，美团逐渐认为如此烧钱不是个办法，便尝试逐步降低让利。试了一段时间发觉降低用户带来的损失，要远大于原先补助带来的成本。而对手饿了么也发觉了这个现象，就跟随降低让利活动，于是渐渐地价钱又回到最初的起点。但是，价钱其实下降了，用户仍然离不开外卖平台。人都是有惰性的，一旦习惯了便利的生活，就不想再回来了。如同用惯了流畅的4G网的人，不会为了省几十块钱回到3G时代一样，点外卖早已成了固定的生活形式。但是，随着平台在市场的深入，早已鲜有买家提供自主配送了，虽然想避开外卖平台点也找不到路子。据悉，为了留住部份对价钱敏感的用户，美团也推出了一些没这么容易得到的补助活动。例如分享好友、做任务领红包之类。再加上美团会员的种种让利，核心用户也基本留住了。尽最大能力出让收益，吸纳尽可能多的用户，这就是美团的核心打法。
向每位中国人收一块钱
美团创始人王兴曾提出知名的“无边界”理论，并付诸了实践，具体来说就是不断跨界，拓展新的业务。2015年，美团网与大众点评合并，更名美团点评，开始了它的跨界之路。在接出来的三年中，美团推出了美团打车、美团自行车（竞购摩拜自行车）、美团电自行车、美团卖菜、菜大全（原美团闪购）、美团充电宝、快驴、美团金融等多种业务。基本上与本地生活相关的，都在美团的服务范围之内。在笔者看来，美团举办这么多的业务，其目的还是扩充用户群。你可以不再我这点外卖，你总要卖菜吧？总要出游吧？只要我的APP够多，总有一款是你须要的。只要下了APP，就有了流量入口，剩下的就好说了，最终总能达到“向每位中国人收一块钱”的目的。虽然，美团的打法并不算新颖，那两个排行在它之前的互联网公司就承德小异的思路，只不过比它愈发高明。腾讯采用的是以社交为核心的打法，一个QQ打天下。前期无脑推广QQ，等全省网民人手一个时，再往里塞东西，用庞大的用户群碾压对手。一个QQ不够，那就再来个微信，把不用QQ的群体也收入囊中。腾讯社交的铜墙铁壁，至今无人能破。阿里则采用的是另一个维度的打法。奠定阿里胜局的一子不是天猫，而是支付宝。天猫作为一个单纯的电商平台是可取代的，但支付宝的信用体系一旦构建便无法取代，这也是为何单把蚂蚁金服拎下来才能市值2000亿港元。与它们相比，美团“以量获胜”的方式其实笨了点，但也不失为一条可行之路，起码目前在服务型电商领域，它早已做到了第一；十亿消费者，已经列入一半。我们普通人难以得到全省人民的一块钱，根本缘由是缺一个理由——我与你非亲非故，凭哪些要给你一块钱？而美团已经拥有了一个合理的理由：我提供服务，你给我一块钱作为“小费”。美团八华诞的内部讲演上，王兴说：“我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多，它的最后规模都是上万亿，我们面临同一个目标，要去做本地电子商务。”不做零售，不做社交，就做服务。美团的盈利之道很清晰：把十三亿中国人服务好美团外卖工资怎么结算的，再向每位人收“小费”。小费再小，除以13亿都是一个不容忽略的数字。
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